E-book KLASSE
achtergrond

Deel dit bericht

Waarom 80% van de projecten
en reorganisaties jammerlijk faalt

Geschreven door Roel
26 maart 2016

Falende reorganisaties

   

Het gros van de veranderingsprocessen levert niet het beoogde resultaat op!

De media staan er regelmatig bol van: weer een fusie mislukt, of levert op geen stukken na de resultaten die ervan verwacht werden. Op nationaal niveau worden miljarden verspild aan mislukte reorganisaties en projecten en het blijft maar doorgaan:


Steeds opnieuw worden we geconfronteerd tegenvallende resultaten, budgetoverschrijdingen en planningen die ver uitlopen.

Lange lijst van mislukte projecten

Maar ook dichter bij huis, in de eigen onderneming, krijgen we projecten niet voor elkaar, slagen we er niet in om onze mensen enthousiast te krijgen, bloeden ingezette veranderingen dood of leveren niet op wat we ervan verwacht hadden. Kleine of grotere reorganisaties, verbetertrajecten, Lean en Six Sigma; ook binnen de eigen afdelingen of de wat kleinere bedrijven is er een lange lijst van mislukte projecten op te stellen.

We moeten mee veranderen, maar hoe?

En het meest merkwaardige is dat we maar blijven doorgaan met het steeds opnieuw opstarten van projecten. Waarom eigenlijk? Waarom beginnen we steeds weer aan verbeterprojecten, reorganisaties en verandertrajecten, terwijl we weten dat 70 – 80 % mislukt?

Het antwoord is simpel: omdat we ons ertoe gedwongen voelen: de resultaten van de organisatie blijven achter bij de doelstellingen, de omgeving is veranderd en wij moeten mee veranderen. Daarnaast is er ook een soort veranderdruk vanuit de omgeving: “Verandering is de enige constante” en “Stilstand is achteruitgang.” Het zijn termen die je vaak tegenkomt en die de manager laten weten dat hij zijn werk niet doet als hij niet veranderingsgezind is.

Als we kijken naar doelstellingen van reorganisaties en veranderprojecten, zien we dat gestreefd wordt naar lagere kosten, grotere klantgerichtheid, of dat de organisatie dynamischer, flexibeler of efficiënter moet worden. Doelstellingen, die op zich zeer terecht zijn. De wereld om ons heen verandert inderdaad in hoog tempo en diensten en producten die gisteren nog stonden voor een hoge marge, zijn morgen uit de mode, of worden aangeboden door een andere aanbieder voor een fractie van onze prijs.

Kortom, hoewel de kans op mislukking groot is, zijn er vaak hele goede redenen om toch te beginnen aan een veranderingstraject. Gelukkig, als we op Google of in de literatuur gaan zoeken naar succesvol veranderen is de lijst met tips en adviezen eindeloos. Zeer lezenswaard in dit verband is het boekje de ONveranderbaarheid van organisaties, waarin de auteurs (Jaap van 't Hek en Leike van Oss) uiteenzetten waarom veranderen zo lastig is. Eén van de aspecten die zij benoemen is de robuustheid van organisaties, wat ik vrij vertaal met de kracht van organisaties. Volgens mij wordt door veranderingen vaak juist de kracht van organisaties aangetast – een reden te meer waarom veranderingen mislukken.

Waarom dan toch 6 regels voor een succesvolle verandering?

Vanuit deze ervaring, filosofie en overtuigingen en als variant op mijn werkwijze KLASSE die ik zelf al jaren hanteer, ben ik gekomen tot een aantal regels die aangeven wat je kunt doen om een succesvolle verandering te realiseren.

Strategie

De 6 regels voor succesvol veranderen

  1. Klip en klaar maken waarom
    Maak glashelder waarom verandering noodzakelijk is. In mijn optiek hoort het antwoord op deze vraag te komen óf uit een beschrijving waarom de huidige situatie ongewenst is (verlieslijdend, klachten van klanten, hoog verloop, etc.) óf uit een schets waar we naar toe gaan (enthousiaste en tevreden medewerkers, klanten die steeds weer terugkomen, etc.).
    Dus: waar gaan we naar toe, of waar gaan we bij weg. Liefst een combinatie van beiden.
    Het komt erop aan positief en zo concreet mogelijk te beschrijven hoe we willen dat het wordt; als we ons doel bereikt hebben, wat is er dan anders en waarom is dat dan beter?
  2. Leg vast wat wel goed gaat
    In welke situaties hadden we geen of minder last van de genoemde problemen, of was de doelstelling al min of meer bereikt. Van belang is om dit soort voorbeelden vast te leggen, ze te analyseren en te gebruiken als ideeën om vanuit verder te werken.
  3. Aansluiten bij (de kracht van) de huidige organisatie.
    Het gaat er bij veranderingen niet om zo veel mogelijk te veranderen, alles op de schop te nemen, maar juist alleen die zaken te veranderen die ons in de weg zitten. In deze stap is het van belang om aan te sluiten bij wat wel goed ging: Wat hebben we al bereikt, wat is er goed, hoe hebben we dat voor elkaar gekregen. Waar zitten onze sterkten.
  4. Serieus nemen van de organisatie
    Dat is niet alleen aansluiten bij de kracht van de organisatie en haar mensen, maar er ook op voort borduren. De mensen in een organisatie weten vaak allang wat er misgaat en ook hoe je dat zou kunnen veranderen. Als je mensen (binnen hun mogelijkheden) de richting aangeeft en ze vervolgens de verantwoordelijkheid, bevoegdheid en middelen geeft om zelf de noodzakelijke stappen te zetten, raken ze meer en meer betrokken bij de doelen van de organisatie. Bij dit serieus nemen hoort overigens ook je mensen bijsturen en aanspreken op hun verantwoordelijkheid waar nodig.
  5. Systematisch handelen
    Bij voorbeeld door het opstellen van een stappenplan: plannen van de te nemen acties in kleine stapjes (indachtig het gezegde: The only way to eat an Elephant is one bite at the time). Hierbij voortbouwend op wat wel goed gaat, de kracht van de organisatie en eerdere successen. Elke stap kun je zien als een experiment waarvan nooit 100 % zeker is dat het een succes wordt – je gaat immers vooruit op een onbekend terrein.
  6. Evalueren en bijstellen
    Hoe verloopt het proces, wat zijn de verbeteringen die we bereiken, wat kunnen we leren van de zaken die minder goed verlopen. Dit is niet een taak om uit te voeren aan het einde van een project, zoals meestal gebeurt, maar een continu proces. Wanneer we zien wat goed werkt en wat minder goed gaat, kunnen we dat gebruiken om het vertrouwen dat we onze doelstellingen gaan halen te vergroten.

Hoe nu verder?

De 6 regels zijn geen wondermiddel, of de toverspreuk die uitlegt hoe je nu eindelijk alle veranderingen tot een succes gaan worden. Ze vormen wel een nuchtere, zakelijke benadering van wat je kunt doen om de noodzakelijke veranderingen in gang te zetten en stug te blijven doorwerken tot het gewenste resultaat is behaald (KLASSE!).

Zoek je daarbij ondersteuning en spreekt de bovenstaande benadering je aan, dan nodig ik je uit om samen een kop koffie drinken en verder praten over de vragen/problemen waarmee je worstelt en hoe ik je daarbij zou kunnen helpen.

Logo

ResMutandis

Roel Haberkorn



Ik vind dat wij de aarde in bruikleen hebben gekregen. Wij mogen haar gebruiken en benutten, maar niet vernielen of uitputten. Daarom ben ik overtuigd van de kracht van duurzaamheid in de vorm van de 3P’s (People, Planet, Profit).

logo

Verbinding tussen mens, techniek en organisatie

Vooral thuis in middelgrote industriële organisaties

Recente berichten


© ResMutandis Algemene voorwaarden linkedin