E-book KLASSE
achtergrond

Deel dit bericht

Het leed dat projectmanagement heet

Geschreven door Roel
5 april 2016

Teleurstelling

   

Meer dan 70 % van de projecten levert niet het resultaat dat ervan verwacht werd, heeft te kampen met overschrijdingen van budget of opleverdatum, of wordt zelfs vroegtijdig gestopt. Steeds opnieuw wordt van projectmanagers verwacht dat zij de doelstellingen van de opdrachtgever realiseren en dat schitterende project tot een goed einde te brengen.
 
En steeds opnieuw blijkt dat te mislukken – je zal maar projectmanager van beroep zijn.

Al jaren dramatisch slechte resultaten

Wanneer voor het eerst duidelijk werd dat het opstarten van een project bepaald geen garantie vormt voor een succesvol eindresultaat weet ik niet precies, maar ik weet wel dat Teun van Aken (van hem heb ik ook de titel van mijn Blog “geleend”) al in 1996 promoveerde op zijn proefschrift “De weg naar projectsucces”. Blijkbaar weten we dus al meer dan 20 jaar dat succes van een project bepaald niet evident is. In de media kunnen dan ook regelmatig lezen dat er weer een groot ICT project of infrastructuur project is mislukt, onze overheid voert met grote regelmaat veranderingen door, die achteraf niet blijken te werken en in vrijwel alle organisaties kennen we de verhalen van mislukte projecten, reorganisaties en veranderingen.

Toch durf ik te stellen dat over het algemeen projectmanagers hun stinkende best doen om hun project “volgens de regels van de kunst” te organiseren en zo succes te waarborgen. Ze worden daarbij ondersteund door allerlei project management trainingen en methoden die de afgelopen jaren als paddenstoelen uit de grond zijn geschoten. Het bedroevende resultaat daarvan is echter dat in de afgelopen 20 – 25 jaar is het percentage mislukte projecten ondanks al die inspanningen ongeveer gelijk is gebleven.

Waarom worden projecten eigenlijk gestart?

Het antwoord ligt voor een deel besloten in de definitie van een project, wat is een project eigenlijk? Er zijn veel definities van een project, maar de definitie op Wikipedia geeft aardig aan waar het om gaat:

Definitie project

Er moet eenmalig een doel bereikt worden (“iets gecreëerd”) – het project moet wat opleveren, er zijn meerdere mensen en organisaties, vaak uit verschillende disciplines, nodig om het gewenste resultaat te bereiken en de beschikbare tijd en middelen zijn begrenst.

Op basis van deze definitie blijkt het voor de meeste organisaties vrijwel onmogelijk om geen projecten op te starten. Immers, we leven in een dynamische omgeving, waardoor de koers van het schip regelmatig verlegd moet worden, terwijl routinematig produceren of “gewoon je werk doen” niet meer van deze tijd lijkt. Er moeten doelen bereikt worden, en die doelen zijn vrijwel altijd dermate complex dat er meerdere mensen en/of organisaties moeten samenwerken, het resultaat moet op korte termijn (liefst morgen) bereikt zijn en onbeperkte middelen kunnen we er niet voor beschikbaar stellen.

We kunnen dus bijna niet zonder projecten, maar de prangende vraag blijft wel:
“Hoe wordt mijn project wél succesvol?”

Projectmanagementmethoden

Als hulp bij de vraag “hoe wordt mijn project een succes?” zijn er in de afgelopen jaren een groot aantal projectmanagementmethoden en –stromingen ontwikkeld.

De meeste van die methoden en stromingen richten zich op gedetailleerde instrumentaria, die de verschillende processen binnen een project beschrijven, meestal met veel templates en lijstjes die bijgehouden moeten worden. Veel van deze methoden werken volgens het concept van een waterval: elk project heeft een standaard fasering, waarbij fase na fase wordt doorlopen en de voorgaande fase de input levert voor de volgende fase.

Projectfasering

De bekende cyclus van Deming (plan-do-check-act) ligt aan de basis en de methoden leggen dan ook sterk de nadruk op faseren, beheersen en sturen op tijd, geld en kwaliteit.

Dit soort projectmanagementmethoden maar ook PRINCE2 en IPMA, leggen vooral de nadruk op de strakke beheersing van projecten, met duidelijke meet- en beslispunten. Daarnaast zijn er methoden als projectmatig creëren die meer ook de nadruk op de meer zachte kanten leggen: mensen wring je niet in een bestaande projectstructuur, maar het team creëert voor zichzelf maatwerk. Het team wordt daarbij aangesproken op haar betrokkenheid, drive en creativiteit, zodat de verantwoordelijkheid voor het project zoveel als mogelijk gedelegeerd kan worden. Toch is dit in essentie vooral een aanvulling op bestaande methodieken. Onder aan de streep willen we kunnen meten en alleen de harde aspecten zijn de zaken waarop je kunt meten.

Succesfactoren

De manier waarop we projecten beoordelen verloopt langs twee assen: enerzijds is het de vraag of het project is opgeleverd binnen overeengekomen planning, budget en kwaliteit, maar anderzijds ook of het project heeft opgeleverd (vaak een verbetering: betere kwaliteit, betere prestaties of lagere kosten) wat ervan verwacht werd. Met name op het punt van opbrengst blijken projecten vaak niet te brengen wat ervan verwacht werd.

Er worden verschillende oorzaken voor het falen van projecten aangegeven. Zo blijkt uit sommige onderzoeken dat met name weerstand tegen verandering en het gedrag van het management de belangrijkste faalfactoren zijn. Eén van de weinige wetenschappelijke studies over het falen van projecten is nog steeds die Teun van Aken uit 1996. De vierde druk van zijn proefschrift “De weg naar projectsucces” is al weer een paar jaar oud, maar nog altijd zeer actueel.

Van Aken toont aan dat succes niet in de eerste plaats wordt gerealiseerd door gebruik te maken van allerlei managementinstrumenten, zoals planning, budgettering, monitoring, voortgangsrapportages en beslisdocumenten, maar dat factoren op het gebied van de werkstijl van projectleiders en de manier waarop zij gedoseerd gebruik maken van het instrumentarium voor projectmanagement minstens zo belangrijk zijn.

In zijn onderzoek naar het falen van projecten concludeert hij dat:

Deze uitkomsten zijn volgens mij van groot belang omdat ze de aandacht richten op de kwaliteit van leidinggeven in plaats van op verbetering van de beheersinstrumenten. Projectsucces wordt eerder via leiderschap dan via management bereikt. Dit staat in schril contrast met het gegeven dat we – onder invloed van het Anglo-Amerikaanse management denken – juist meer bewegen in de richting van meer systemen, procedures en instrumentaria. Uit het onderzoek van Teun van Aken blijkt dat deze beweging wel eens contraproductief zou kunnen zijn.

Regels voor een succesvol project

Succes

De conclusies uit het onderzoek naar het falen van projecten sluiten naadloos aan bij mijn eigen ervaring in de praktijk. Natuurlijk is het belangrijk om een gedoseerd gebruik te maken van het beschikbare instrumentarium, of zoals ik dat zelf noem: systematisch handelen. Maar er is meer dan dat, en dat heeft inderdaad vooral te maken met leiderschap en in veel mindere mate met management.

Leiderschap heeft te maken met visionair gedrag: weten en helder maken van waar je naar toe wilt en waarom, begrijpen waar jouw organisatie goed in is en hoe je daarbij kunt aansluiten en mensen méé nemen (enthousiasmeren). Ja, en een goed leider kan ook goed overweg met management methoden, zoals het gedoseerd hanteren van projectmanagement instrumenten, sturen op tijd, geld en kwaliteit of het ontwikkelen van een gedegen plan van aanpak. Minstens zo belangrijk daarbij is ook het regelmatig evalueren en bijstellen – niet aan het einde van een project, maar voortdurend, om waar nodig in te grijpen of de koers bij te stellen.

Ik noem dat KLASSE voor projecten, als variant op de werkwijze KLASSE die ik zelf al vele jaren gebruik. Niet wetenschappelijk onderbouwd, maar wel gebaseerd op jarenlange ervaring heb ik geleerd dat:

Vanuit die ervaring weet ik dat projecten succesvol te maken zijn met behulp van de onderstaande 6 regels:

  1. Klip en klaar maken waarom
    Maak glashelder waarom het project noodzakelijk is. Beschrijf positief en concreet het resultaat; als we ons doel bereikt hebben, wat is er dan anders en waarom is dat dan beter? Wat is de business case?
  2. Luister en leg vast waar de mensen goed in zijn
    De mensen in de organisatie weten vaak heel goed wat mogelijkheden zijn om het project tot een succes te maken. Er zijn altijd mensen die goed zijn in bepaalde werkzaamheden en klussen, maar daar nauwelijks aan toekomen. Benut die kracht, laat mensen doen waar ze goed in zijn. Waar mensen goed in zijn vinden ze meestal ook leuk om te doen – geef ze die ruimte.
  3. Aansluiten bij (de kracht van) de organisatie
    De organisatie bestaat al langere tijd, dat kan alleen als ze ergens goed in is. Waar is de organisatie goed in, wat is haar kracht, en hoe kun je die benutten om het project tot een succes te maken.
  4. Serieus nemen van de organisatie
    Dat is niet alleen aansluiten bij de kracht van de organisatie en haar mensen, maar er ook op voort borduren. Als je mensen (binnen hun mogelijkheden) de richting aangeeft en ze vervolgens de verantwoordelijkheid, bevoegdheid en middelen geeft om zelf de noodzakelijke stappen te zetten, raken ze meer en meer betrokken bij de doelen van de organisatie.
  5. Systematisch handelen
    Hier komt het projectmanagement instrumentarium om de hoek. Welke projectfasen zijn van belang en welke methodiek past het beste? Moeten we een waterval methode gebruiken of past een meer cyclische benadering beter? Welke methode we ook kiezen, het gaat vooral om het goed afbakenen van doelstellingen, middelen en randvoorwaarden en daarnaast een logische en systematische uitvoering. Worden afspraken nagekomen, moeten mensen worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden of zijn er andere acties noodzakelijk om de voortgang binnen budget en tijdschema te waarborgen?
  6. Evalueren en bijstellen
    Hoe verloopt het project, wat zijn de resultaten die we bereiken, wat kunnen we leren van de zaken die minder goed verlopen. Dit gaat over het alert blijven op de noodzaak tot eventuele aanpassingen in het plan van aanpak en deze helder communiceren. Evalueren is niet een taak om uit te voeren aan het einde van een project, maar een continu proces. Sturen op tijd en budget is een groot goed, maar wel met een open oog voor veranderende omstandigheden, zodat vooral het eindresultaat voldoet aan de verwachtingen.

Projectmanagement is geen magie

Magie

De trieste waarheid over projectmanagement is dat er een oneindige lijst is met tips en trucs om projecten tot een succes te maken, maar dat toch dan 70 % van de projecten niet brengt wat er van verwacht werd of op andere wijze mislukt.

Dat heeft onder meer te maken met het feit dat het vaak projectmanagers zijn die de projecten tot een goed einde moeten brengen, en in veel mindere mate projectleiders. Het lijkt er bijna op dat leiderschap iets magisch in zich heeft, iets wat niet bereikbaar is voor gewone stervelingen. Dat is natuurlijk flauwekul. De regels die ik hiervoor heb besproken zijn vormen een nuchtere, zakelijke benadering van wat je kunt doen om je project tot een succesvol einde te brengen (KLASSE !).

Spreekt deze benadering je aan of wil je meer weten over KLASSE, dan nodig ik je uit om samen een kop koffie drinken en verder praten over het project of de uitdaging waarmee je worstelt en hoe ik je daarbij zou kunnen helpen.

Logo

ResMutandis

Roel Haberkorn

logo

Verbinding tussen mens, techniek en organisatie

Vooral thuis in middelgrote industriële organisaties

Recente berichten


© ResMutandis Algemene voorwaarden linkedin