E-book KLASSE
achtergrond

Deel dit bericht

Mensenmens: doe het wél

Geschreven door Roel
17 april 2016

Mensenmens

   

De manager een mensenmens?

In een blog schreef Wim van den Nobelen een tijdje terug: Mensenmens: doe het niet!

Ik begrijp best waarom; hij heeft het immers over een totaal andere context. In onze huidige maatschappij waarin vrijwel iedereen samenwerkt met anderen, moet communiceren, leiding geven of leiding ontvangen, is toch iedereen een mensenmens? Hoe kun je jezelf dan onderscheiden door van jezelf te zeggen dat je een mensenmens bent?

In die context heeft Wim waarschijnlijk volledig gelijk – maar in hoeverre zijn directeuren, managers, leidinggevenden eigenlijk mensenmensen? In het artikel in Trouw van 12 maart wordt Thea Hulleman, directielid arbodienst Zorg van de Zaak geciteerd: “Leidinggevenden weten vaak wel dat er wat speelt thuis of op het werk maar durven dat niet bespreekbaar te maken.”

Problemen niet bespreekbaar

Dat de problematiek niet bespreekbaar wordt gemaakt geloof ik direct, maar is het inderdaad een kwestie van niet durven? In mijn werk als Interim manager heb ik regelmatig te maken met managers die me vertellen dat hun medewerkers niet doen wat ze van hen verwachten. In het gesprek dat dan volgt vraag ik vaak: “Heb je verteld wat je van ze verwacht?” Het kost meestal wel een tijdje praten maar uiteindelijk blijkt toch te vaak dat de manager niet duidelijk heeft gemaakt wat hij van zijn of haar mensen verwacht.
“Bij mensen op dit niveau mag ik toch verwachten dat…”

Communicatie is lastig

Nee dus, iedereen heeft zijn eigen beelden, verwachtingen en wensen als hij of zij naar het werk komt, en vaak liggen die wel min of meer in het verlengde van wat de leiding verwacht, maar dat hoeft niet zo te zijn. Bovendien, "min of meer in het verlengde van" wat de leiding verwacht, is dat in de huidige complexe maatschappij voldoende? Je zult dus als manager met je mensen in gesprek moeten, over de meest uiteen lopende onderwerpen. Verwachtingen over en weer, de thuis situatie, de werkdruk, de leefdruk, prestaties, randvoorwaarden – de lijst lijkt wel eindeloos.

Waarom gebeurt het dan niet? Misschien wel omdat we eigenlijk helemaal niet zo zeer mensenmensen zijn. Misschien wel omdat ‘echte’ communicatie wel heel erg lastig is. Het vraagt immers om je gesprekspartner serieus te nemen, niet alleen jouw boodschap te willen brengen, maar ook om te luisteren, om een vervelende boodschap met respect voor de medewerker te brengen. Dat vraagt aandacht, tijd en dat terwijl we het allemaal zo enorm druk hebben.

Druk ja, maar waar mee?

Het wisselt wat door de jaren heen, maar zeker de jaren vlak voordat de crisis uitbrak, stelde vrijwel elke organisatie dat

“Mensen het belangrijkste kapitaal van de onderneming zijn.”

Is het dan ook niet logisch om je investeringen te onderhouden? In de techniek is iedereen het er over eens dat het uitgesloten is om je machines eindeloos te laten functioneren zonder onderhoud. Is één van de belangrijkste taken van het management dan niet om te zorgen dat hun mensen goed “onderhouden” worden?

Zeker in onze huidige samenleving waarin technologische ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen, en we bij wijze van spreken nauwelijks weten hoe onze omgeving er morgen uitziet, vragen we een enorme creativiteit en flexibiliteit van onze mensen – moeten we ook van onze mensen vragen, omdat we anders als organisatie niet kunnen overleven. Dat betekent dat we onze mensen moeten stimuleren, motiveren, uitdagen tot het leveren van topprestaties – elke dag opnieuw.

Dat vraagt nogal wat – van mij als manager.

Om te beginnen zal ik duidelijk moeten maken wat er van mijn mensen verwacht wordt. Het begin van alle beweging zit in een duidelijke doelstelling: waar gaan we naar toe en waarom. Daarnaast moet ik ervoor zorgen dat mijn mensen doen wat ze het beste kunnen, om de eenvoudige reden dat vrijwel iedereen de werkzaamheden die hij of zij goed kan, ook leuk vindt. En heel simpel, als ik mijn werk leuk vind, ben ik meer gemotiveerd, ben ik gemakkelijker bereid om een stapje extra te zetten – en raak ik veel minder snel gespannen of overbelast. Dat geldt niet alleen voor mij maar voor het gros van de mensen: intrinsieke motivatie is de beste motivatie!

Die intrinsieke motivatie is in feite te realiseren door het toepassen van een korte “onderhoudschecklist.” Zoals je bij de levering van een nieuwe machine een onderhoudslijst krijgt meegeleverd, zo is er ook een kort onderhoudslijstje voor je medewerkers:

  1. Maak duidelijk wat verwacht wordt
  2. Verzorg de benodigde materialen en hulpmiddelen
  3. Laat mensen doen waar ze goed in zijn
  4. Laat erkenning en waardering blijken voor het werk – laat zien dat ze de belangrijkste investering zijn
  5. Moedig ze aan om grenzen te verleggen, nieuwe mogelijkheden te zoeken
  6. Zoek naar aansluiting tussen de persoonlijke doelstellingen en ambities van je mensen en die van de organisatie

Eigenlijk is het ook weer simpel, uiteindelijk gaat het erom je mensen serieus te nemen. Overigens hoort bij serieus nemen van mensen ook dat je ze soms moet uitleggen dat een bepaald idee in deze situatie nu net niet haalbaar of toepasbaar is. Ook het aanspreken op gedrag of verantwoordelijkheid hoort ook bij je taken als manager en misschien vraagt het soms toch ook wel durf, maar het kan wel lonen.

De koe bij de horens

De koe bij de horens

Vele jaren geleden, ik was net in een nieuwe functie bij een voor mij nieuw bedrijf begonnen, kreeg ik in de eerste weken van verschillende kanten te horen dat één van de medewerkers in één van mijn teams niet te handhaven was. Hij was slordig, vaak ziek en liep veelal de kantjes eraf. Niet gehinderd door veel ervaring zou ik als jonge ambitieuze manager dat probleem wel eens even oplossen door de betreffende rotte appel uit de mand te halen, met andere woorden, door hem te (laten) ontslaan.

Helaas had ik buiten de regels gerekend – het was in het midden van de jaren 80 van de vorige eeuw, en het ontslaan van medewerkers was toen nog een stuk lastiger dan nu, dus ik kreeg te verstaan dat ik de casus maar moest overleggen: wat mankeerde er nu eigenlijk aan het gedrag van de medewerker, hoe vaak en onder welke omstandigheden was hij erop aangesproken? Terug in mijn eigen kantoor bleek dat er van alle klachten niets gedocumenteerd was, sterker nog, in veel gevallen was de man zelf niet eens fatsoenlijk aangesproken op zijn gedrag.

Mijn taak werd dus om eerst maar eens een casus op te bouwen: bij elke gelegenheid dat de man in kwestie een scheve schaats reed, zat hij bij mij en zijn teamleider aan tafel, en heb ik hem uitgelegd wat er fout was aan zijn doen en laten en wat ik wel van hem verwachtte. Ik heb daarbij steeds geprobeerd te focussen op de feiten, en me te richten op het specifieke waargenomen gedrag, zonder daarbij de persoon als geheel onrecht aan te doen. Tot de stomme verbazing van zijn teamleider, collega’s en niet in de laatste plaats ook mijzelf had dit resultaat: de man ging zich gedragen conform onze regels en verwachtingen, zodat een ontslag aanvraag uiteindelijk helemaal niet meer aan de orde was.

Dus toch een mensenmens

Sinds 2000 werk ik als project- en interimmanager en help ik organisaties die worstelen met weerstand tegen verandering, verandermoeheid, ongemotiveerde medewerkers en projecten die niet van de grond komen. Mijn doel is om de juiste veranderingen door te voeren en resultaten te behalen door de energie en inzet van hun mensen optimaal te benutten. Ik hanteer daarbij een simpele methode, die ik KLASSE heb genoemd en ik heb gemerkt dat het werkt:

Mijn ervaring door de jaren heen is dat door mensen serieus te nemen en ze te laten doen waar ze goed in zijn, je de energie en de potentie van de mensen tot leven brengt – ingeslapen medewerkers plotseling weer actief worden en nieuwe mogelijkheden worden gezocht en gevonden. Goed voor de medewerker, die minder last heeft van stress en burn-out, goed voor de organisatie die een hogere creativiteit en productiviteit en minder ziekte verzuim tegemoet kan zien. En last but not least: goed voor de manager die zelf ook energie krijgt van een prettige werksfeer met goede resultaten.

Spreekt de bovenstaande benadering je aan, of wil je meer weten over succesvol veranderen of mijn methode KLASSE dan nodig ik je uit om samen een kop koffie drinken en verder praten over de vragen/problemen waarmee je worstelt en hoe ik je daarbij zou kunnen helpen.

Logo

ResMutandis

Roel Haberkorn

logo

Verbinding tussen mens, techniek en organisatie

Vooral thuis in middelgrote industriële organisaties

Recente berichten


© ResMutandis Algemene voorwaarden linkedin